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一、 初次见面少说话，最好是不停的做事。

    当然第一次跟经销商见面交谈是很重要的，我们首先要向他做一个简洁明了的自我介绍，问一下他店里的销售情况和有没有需要我们解决的问题。这些步骤过后，最好就不要再坐在那里跟他聊天了，因为每个业务员都是挺能说、挺会说的，除非你能有苏秦、张仪等的三寸之舌，否则很难用话语引起一个老板的兴趣——他几乎每天都要同各个厂家的业务员打交道。而如果这个时候你掳起袖子给他做点实事的话，他对你产生的好感可能会胜过你用语言跟他“聊八卦”的。

二、 不要告诉他怎样做才是最好的，要亲自做给他看。

    一些老板手里往往是经营许多个家电品牌的，就视听这一块也往往是有好几个牌子同时在做，由于需要管理的事情太多，往往脑子里的事情是满满的，一些小事情往往被遗漏，或者记不住。而我们如果是亲自做给他看的话，他可能印象就会深刻一点，也容易记住。

三、 有空的时候多给老板和促销员做一下产品知识培训。  

    很多经销商由于学习的主观能动性太差，对产品的卖点掌握的太少，当顾客询问我们的产品价格为什么这么高时，他们只能用是名牌、外观漂亮等理由来搪塞，很没有说服力。但经销商一般是不会主动反映这些情况的，因为卖不了我们公司的产品他还可以卖杂牌的，只要顾客没跑到别的店就行了，这就要求我们必须自己了解，最好是每次下去的时候都能给他们培训一下，哪怕是每次二三十分钟，坚持下来也是很有效果的。

四、 寻找新的营销渠道、帮助业绩的提高。
    由于多种原因，虽然我们的市场宽度已经很高了，但是还是存在一些空白的区域，这时候就需要我们帮助经销商去开发新的售点。而这些空白区域，往往是只有一、两家电器店，他们的销量也并不是很好，对他们而言，产品的选择可以很多，而对我们而言，可供选择面就窄了很多。只有我们再次在行业中掀起了购买欲的话，那么这个销量就很大了！自己的业绩上去了，代理也更加喜欢你这个厂家的业务人员了。

五、协助代理业务部门的管理。
    目前区域经销商组建的公司内部基本上都会设立相关产品业务部门，大致是由3到5个业务员和一个业务主管组成，与厂家的相关产品业务部门形成了工作中的上下部门关系。从组织结构上说，经销商业务部在执行厂家政策的同时也直接为其负责的代理区域的业绩对当地代理承担全部责任；从代理公司的管理体系上来说，业务部门是一个完整的职能组织，他被赋予市场竞争、业务拓展、客商关系维护、政策执行、营销策划、协调管理、组织协调等众多职能，并且为本地区的业绩和利润负责，其拥有的权利主要有市场管理权和市场调控权。业务部门担负的任务在整个公司中应该是最重的，责任也是最大的。对于我们目前的代理来说，业务部门的良好运作是整个公司的基础和保证，所以协助代理对业务部门的管理就显得尤为重要！

六、 给他做个完整的销售网络样板市场。
    在帮助经销商提升经营能力的过程中，有许多做法是带有一定尝试性、风险性和区域不适应性的，一旦你做失败了，还要让经销商来听你的，简直是难如登天。如何规避这些不利风险，确保一做就成功，彻底取得经销商的认肯呢？
    最好的办法是先做出一个完整的、规范的、高质量的销售网络样板市场。有这么一个网络，业绩想下滑都难，在稳定业绩的前提下来尝试一些新的做法，风险就小多了。
七、 帮助经销商更有效地售出本公司产品。
    传统销售误以为公司产品出厂就认为销售结束，我们认为：公司的产品在最终有效转化成用户手中之前销售没有结束，而且这一次销售的结束就是下一次销售的开始，产品离开公司仅仅是销售的开始。作为业务员，不仅要达到提高销量和实现分销的目的，他还必须以自己的销售技巧来帮助经销商重新售出（二次销售）公司的产品。

八、管好市场（区域、价格、通路、客户），并做到更实惠和高效率的运作。   

    一位有专业水平的业务员，就必须有效管理其所管辖的区域。为此，必须对市场做好周详的分析与计划，以奏效的沟通方式来促销，继而检讨，完成报告，保存记录。为实现此目标，业务员则应有组织地进行以下活动：提前计划所有的服务营销活动；每次出访都有明确清楚的目标；确保自己拥有所需的服务营销工具，以执行各项任务；透彻地认识所有的产品、价格、帐目和负责区域尽可能地利用经销商提供的情报；完成每日工作，按公司下达的销售政策和指令，以迅速和正确的方式完成并呈上报告；警觉地留意并报告所负责区域范围内的任何有关竞争者的促销活动、新产品、竞争性折扣和销售政策等；对客户的所有商务活动要保存正确无误的记录；以最经济的方式运作。